Инструкция: как в 10 раз ускорить работу сотрудников
06.09.2018
В октябре 2017 года я возглавил общий центр обслуживания (ОЦО), который оказывал юридические и бухгалтерские услуги девяти компаниям холдинга. Ежедневно центр обрабатывал 2500 документов.
10 СПОСОБОВ ПОВЫСИТЬ СВОЮ ПРОДУКТИВНОСТЬ. КАК РАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНО
В центре тогда работали 20 бухгалтеров, три юриста и два IT-специалиста, и они часто дублировали работу друг друга. Центр выглядел как стихийно организованная структура.
Я провел экспресс-обследование центра по собственной методике: опроснику с семью пунктами.
УДЕРЖАНИЕ ВНИМАНИЯ ПРИ ПРОДАЖЕ
Сколько средств вложили в бизнес за последние три года и какова рентабельность вложений? Есть ли план развития бизнеса на текущий и последующие три года? На основе чего принимают решения и согласуются ли они с планом? Сколько человек работает, каково их образование и стаж работы по профессии? Регламентированы ли бизнес-процессы? О том, как составлять регламенты, чтобы они работали, читайте в этой статье Какова длительность производственного цикла, сколько продуктов компания выпускает и какого качества? Прозрачна ли финансовая отчетность?
Выяснил, что нет ни планирования, ни контроля за работой сотрудников, ни вектора развития центра. Затем сформулировал цели на следующий календарный год:
повысить скорость оказания услуг и их качество вдвое; снизить уровень брака с 20 до приемлемых пяти процентов; сократить бюджет на содержание ОЦО на 300 тыс. руб., или 3 процента ФОТ.Как я ликвидировал хаос
Выяснил, чем заняты сотрудники в течение дня. На мониторе компьютера каждого сотрудника закрепили форму, в которой они записывали все, что сделали за день. Этот метод мы внедрили в октябре 2017 года и продолжаем его придерживаться до сих пор. Чтобы оценить необходимость каждого действия, я включил в форму два вопроса: «Что делаю?» и «Для чего делаю?»
Анализируя данные, я оценил, сколько времени тратят сотрудники на каждую функцию. Например, за месяц работники уделили контролю своей работы 23 процента времени и еще 50 — на исправление брака и архивирование. После анализа мы исключили некоторые функции. Например, сотрудники каждый день проводили сверку с контрагентами, но потребности в этом не было. Теперь сверки с дебиторами и кредиторами проходят раз в квартал. О том, как взять под контроль рабочее время сотрудников, читайте в этой статье
Только благодаря анализу рабочего дня мы высвободили 45 часов в неделю и сократили лишнюю должность, сэкономив 336 тыс. руб. в год.
Сформировал оргструктуру центра. На основе распорядка рабочего дня составил справочники продуктов и функций. Затем разделил сотрудников по функциональному признаку на группы, которые возглавили старшие специалисты. Группы объединил в отделы и назначил начальников.
Создал должностные инструкции. В них я описал зоны ответственности, порядок замещения должности и ожидаемые результаты проделанной работы.
Разработал алгоритм работы на каждом участке. Уровень брака в ОЦО доходил до 40 процентов. Я разработал и протестировал чек-листы на каждое рабочее место, каждую функцию и общий чек-лист.
Сотрудники получили правильный алгоритм работы и теперь оперативно выявляют и исправляют ошибки. Чек-листы снизили брак до пяти процентов.
Изменил систему премирования. Ранее сотрудники получали оклад в 28 тыс. руб. Владелец уменьшил его размер до 20 тыс. руб. и добавил премию в 40 процентов от оклада. Премию сотрудники получают за показатели, указанные в должностной инструкции. За все время реформы ни одного сотрудника не депремировали. Однако в коридорах возмущались, что теперь за зарплату нужно еще и работать.
Предоставил внутренним клиентам доступ к системе формирования отчетности. Раньше все отделы обращались в ОЦО, чтобы оформить документы. Это затягивало процессы. Иногда отгружали товар ночью, потому что документы не предоставили в срок. Теперь сотрудники компаний нашего холдинга сами оформляют первичную документацию в системе. А управленческая отчетность формируется онлайн автоматически.
Результат
За четыре месяца сократили бюджет на ОЦО на 342 тыс. руб. За полгода снизили уровень брака до пяти процентов, а цикл производства сократили в 10 раз. Скорость работы выросла в 10 раз. Мы сэкономили 230 тыс. руб. за I квартал 2018 года. Освободили 132 часа в неделю, что позволило на час сократить рабочий день.
Нашли любителей «посидеть за зарплату» и заставили их работать. Исключили незаменимость «старичков». Кто-то на участках бунтовал, затягивал сроки выполнения. Но собственник подавил мятеж. Он заявил, что реформы мы доведем до конца. Около месяца персонал компании возмущался, но затем признал, что работать стало удобнее.
